يعتبر الكتاب من أفضل الكتب مبيعاً حسب تصنيف نيويورك تايمز ومع أنه صدر من عام 2001 إلا أنه ما زال مرجعاً مهماً في مجال الإدارة وتطوير الشركات.
الكتاب يصف المميزات الرئيسية التي جعلت من شركات عادية (كما تبدو من الخارج) تحقق قفزة في النتائج لترتفع أسهمها في السوق العامة للأسهم متجاوزة شركات ضخمة ومشهورة مثل كوكاكولا وإنتل.
ولتمييز هذه الصفات تمت المقارنة مع شركات تعمل في نفس المجال ولكن لم تستطع أن تحقق القفزة.
ذكر الكاتب جيم كولينز في البداية بعض النتائج التي وصل لها من بحثه الذي استغرق خمس سنوات لإنتاج هذا الكتاب.
ولتحقيق التحول من الجيد إلى الأفضل, ميز الكاتب ست صفات رئيسية:
أولاً: وجود القائد من المستوى الخامس للشركة, الذي يستطيع أن يمزج بين التواضع الشخصي, وبين الإرادة الاحترافية. وقد كتب عن هذا أيضاً في عام 2013 جون ماكسويل في كتابه The 5 levels of Leadership. يتميز القائد من المستوى الخامس بعدة ميزات هامة لتحول الشركة, فهو يضع طموحه من أجل الشركة في المقام الأول أهم من طموحه الشخصي. ومع أن التواضع ليس شرطاً, إلا أن البحث وجد أن أكثر القادة من المستوى الخامس كانوا متواضعين كثيراً, كما أنهم امتازوا بالعزيمة الثابتة والإصرار لتحقيق أهدافهم (الصحيحة). واعتمدوا على نموذج النافذة/المرآة, فهم ينظرون إلى النافذة (الغير) عندما يسألون لمن الفضل في تحقيق النتائج الممتازة, وينظرون إلى المرآة (أنفسهم) عند وقوع المشاكل.
ثانياً: البدء بسؤال (من؟) قبل (ماذا؟), فالاستراتيجية العظيمة لا تجعل من الشركة عظيمة, ولكن اختيار الأشخاص المناسبين للعمل فيها يقوم بذلك, وبنفس القدر إخراج الناس الغير مناسبين منها أيضاً.
ومع بساطة هذا المبدأ, إلا أنه من الصعب تطبيقه, ولذلك وضع الكاتب عدة خطوات لتطبيق هذا المبدأ بصرامة, وأحد هذه الخطوات لمعرفة إن كان لديك الأشخاص المناسبين في الشركة أم لا هو أن تسأل نفسك حولهم, لو عاد بك الزمن, هل ستوظفهم مرة أخرى؟
كما أكد الكاتب على أمر مهم جداً (وبديهي), وهو أن تضع أفضل الأشخاص لديك في أفضل الفرص, وليس في حل المشكلات.
ثالثاً: مواجهة الواقع القاسي, فبدلاً من التهرب والدوران حول ما لا يمكن أن يصبح عظيماً, اتخذت الشركات التي تحولت قرارات مصيرية غيرت من توجهات الشركة كلها, ومهما كان الواقع الموجود أمامها إلا أن هذه الشركات آمنت بأنها ستحقق العظمة في النهاية.
ولكن معرفة الواقع هي ليست بالشيء السهل, فمعظم الشركات في العالم يحجب فيها الرئيس التنفيذي عن الحقائق الموجودة في الشركة من قبل من يعمل دونه, لأسباب بيروقراطية وحتى “لا يتعكر مزاجه” في بعض الأحيان.
ولذلك عملت الشركات التي تحولت على خلق مناخ يمكن فيه قول الحقيقة دون خوف أو رهبة من منصب أو من مزاج رئيس تنفيذي أو غيرها. وقد ذكر الكاتب عدة خطوات لتجعل من الشركة مكاناً يمكن فيه للحقيقة أن تسمع (وليس تقال وحسب).
رابعاً: مفهوم القنفذ, هناك مقولة يونانية قديمة تقول: “الثعلب يعلم أشياء كثيرة, ولكن القنفذ يعلم شيئاً واحداً هاماً فقط”, فالمعركة بينهما دائماً ما تنتهي لمصلحة القنفذ, مع أنه الحيوان البطيء, القليل الحيلة. ولكنه يعلم كيف ينجو على بساطة بتحوله لكرة من الشوك, وعلى بساطة هذا المبدأ إلا أن الشركات التي تحولت طبقته بشكل كبير.
فهي وجدت المفهوم الواحد الذي يجعلها عظيمة, والتصقت به دوماً دون أن تتخلى عنه.
وحتى تصل إلى هذا المفهوم كان لا بد من تقاطع دوائر ثلاث تميز كل عمل ناجح, وهي:
- ما الشيء الذي تشعر برغبة كبيرة فيه؟
- كيف ستربح منه؟
- ما الذي يمكن أن تصبح الأفضل في العالم فيه؟
إن تقاطع هذه الدوائر الثلاث يمثل مفهوم القنفذ الذي التصقت به الشركات التي تحولت.
وقد استغرق من الشركات التي تحولت فترة زمنية تتراوح بين السنتين إلى أربع سنوات لتصل إلى مفهوم القنفذ الخاص بها, وقد تطلب ذلك إنشاء المجلس, والذي يضم الإدارة العليا مع كل من يمكن أن يساهم في الوصول إليه.
خامساً: ثقافة الانضباط, فالشركات التي تحولت كانت باستمرار تضع أهدافاً منطقية لها في كل عام, والتي استمدتها من مفهوم القنفذ الخاص بها, ومهما حصل فإنها كانت تلتزم بها. ومن ذلك كان إيقاف الأعمال التي كانت لا تتلاءم مع مفهومها.
سادساً: المسرعات التكنولوجية, حيث أن الشركات التي تحولت لم تستخدم التكنولوجيا كمشغل لعملية التحول, بل كمسرع لها, واستشهد على ذلك بالعديد من الشركات الناشئة التي استخدمت التكنولوجيا لتنطلق, ولكنها فشلت في النهاية لعدم امتلاكها لمقومات التحول من الجيد إلى الأفضل.
إن القفزة في النتائج لم تكن ناتجة عن حدث واحد ما, بل كانت عملية تراكمية لسنوات قبل أن تحدث. وقد فصل الكاتب ذلك في مفهوم تأثير القرص, فلو أننا قمنا بتدوير قرص ثقيل حول محور لعدد كبير من الدورات, ثم خرج هذا القرص عن محوره, فنحن لا نعرف بالضبط أي دفعة للقرص أدت لخروجه, بل نعرف أن مجموع الدفعات كلها (والتي هي بالاتجاه نفسه) قد أدت إلى ذلك.
وفي نفس السياق ذكر الكاتب أن الاستحواذ لشركات أخرى كان يستخدم كمسرع لدوران القرص, وليس كسبب لإطلاق الدوران.
وفي النهاية ربط الكاتب جيم كولينز هذا الكتاب مع كتاب سابق له Built to Last, والذي تحدث فيه عن الاستمرار في تقديم النتائج العظيمة ببحث طويل عن شركات مثل IBM و كوكاكولا وHP.