على خلاف ما توقعناه في بداية بحثنا, لم يكن تبنّي الاستراتيجية والرؤية الجديدة ثم جعل الأشخاص يسيرون وفقها ما أطلق عملية تحول الشركات من الجيد إلى الأفضل.
لقد كان الرؤساء التنفيذيون للشركات التي تحولت لا يعلمون أين سيتجهون بالحافلة, ما قاموا به أولاً هو وضع الأشخاص المناسبين في الحافلة, وإخراج الأشخاص الغير مناسبين منهاو ثم بمساعدة هؤلاء المناسبين حاولوا أن يكتشفوا أن يتجهون بها.
لقد بدؤوا بـ (من) بدلاً من (ماذا).
ولهذا الأمر حقائق ثلاث:
أولاً, يمكنك أن تتكيف بسبب ذلك بسرعة مع العالم المتغير, فلو انضم لك الأشخاص في الحافلة بسبب الاستراتيجية التي تتبعها, فماذا يحدث لو غيرت استراتيجيتك وطريقك؟ هل سيبقون معك؟
ثانياً, لن يوجد لديك مشكلة في تحفيز الأشخاص المناسبين الموجودين في الحافلة, فالأشخاص المناسبون لا يحتاجون إلى إدارة دقيقة Micromanagement ولا إلى تهديد بالطرد, بل إنهم محفزون بشكل ذاتي.
وثالثاً, الأشخاص الغير مناسبين لا يفيدونك مهما كانت رؤيتك عظيمة.
وهكذا فعل بنك Wells Fargo في ثمانينات القرن الماضي, حيث قام بتوظيف الأشخاص المحترفين وفي كل المناصب دون أن يخططوا ماذا سيفعل هؤلاء, وقد استطاع هؤلاء التعامل مع التغييرات في النظام المصرفي التي حدثت لاحقاً بشكل مذهل, وقد أصبح كل واحد من هؤلاء رئيساً تنفيذية لشركة كبرى فيما بعد.
وبقدر اعتماد الشركات التي تحولت على الأشخاص المناسبين داخل الحافلة, كان من الضروري إخراج الأشخاص الغير مناسبين خارجها وبنفس صرامة تطبيق المبدأ الأول.
من السهل التكلم بفكرة “أولاً من”, لأن الجميع يعرفونها, ولكن من الصعب تطبيقها, فكم من المدراء التنفيذيين عندهم انضباط ديفيد ماكسويل الذي ترأس شركة Fannie Mae؟, فعندما ترأس الشركة كانت تخسر في كل يوم عمل مليون دولار مع وجود 56 مليار دولار من القروض, وأراد مجلس إدارة الشركة عندها بشدة أن يعرف ماذا سيفعل هذا الرئيس التنفيذي الجديد, وعلى الرغم من الضغط الكبير عليه ليتصرف, وليأخذ زمام المبادرة والتحكم باتجاه الشركة, إلا أن ماكسويل ركز أولاً على جمع الأشخاص المناسبين في فريق الإدارة وفي جميع مستويات الشركة, وأصر على البدء بذلك.
العبقري والألف مساعد
في الشركات المقارنة, والتي كانت تملك فرقاً تنفيذية قوية, اتبعت الشركات سياسة “العبقري والألف مساعد”, والتي تعتمد على أن تستقطب المواهب الفردية والاستثنائية, العباقرة.
فالعبقري في هذه الحالة هو القوة المحركة لنجاح الشركة, وتصبح هذه الشركة عظيمة ما دام مجموعة العباقرة فيها, ولكن نادراً يستطيع العباقرة أن ينشؤوا فرقاً إدارية عظيمة, لسبب بسيط أنھم لا يحتاجون ذلك, وغالباً لا يريدون ذلك. إذا كنت عبقري, فأنت لا تحتاج إلى طاقة فريق إداري من الناس يصولون ويجولون في كل مكان. لا, أنت تحتاج فقط إلى جيش من الجنود الجيدين والذين يمكن أن يساعدوك على تطبيق الأفكار التي تطرحھا. على أية حال, إذا غادر العباقرة, سوف تخسر المساعدين على الأغلب. ولربما أسوأ من ذلك, سيحاولون أن يقلدوا سلفھم بتحركاته الجريئة (محاولين بذلك أن يبدوا كالعباقرة, من دون أن يكونوا عباقرة) وھذا يزيد الطين بلة, ويثبت فشل ھذا المبدأ.
السؤال هو: لمن تدفع, وليس كم تدفع
لقد وجدنا أنه لا يوجد نمط منتظم يربط نظام التعويضات والمكافئات الإدارية مع عملية التحول من الجيد إلى الأفضل. كانت البيانات ببساطة لا تدعم ھذه الفكرة بأن ھناك بنية معينة لنظام التعويضات تلعب دور مفصلي في نقل الشركة من الجيد إلى الأفضل.
وعندما حللنا نمط التعويضات الإدارية في الشركات التي تحولت إلى الأفضل نسبة إلى الشركات المقارنة, لم نجد فروقات في الاعتماد على الأسھم (أو عدم الاعتماد عليھا), ولا في الرواتب العالية, ولا في الحوافز, ولا في التعويضات الطويلة الأمد.
فالشركات التي تحولت من الجيد إلى الأفضل فھمت حقيقة بسيطة: الأشخاص المناسبون سيفعلون الأمور الصحيحة,
ويحصّلون أفضل النتائج القادرين عليھا, بغض النظر عن نظام الحوافز.
طبعاً نظام الحوافز والتعويضات مھم, ولكنه يستخدم لأسباب مختلفة جداً في الشركات التي تحولت من الجيد إلى الأفضل. الھدف من نظام التعويضات لا يجب أن يكون من أجل الحصول على السلوك الأفضل من الأشخاص الغير مناسبين, ولكن الھدف منه جذب الأشخاص المناسبين إلى الحافلة في المقام الأول, ومن ثم إبقاؤھم داخلھا.
ولتجذب أفضل العمال, قامت نوكور بدفع رواتب لعمالھا أكثر من أي شركة فولاذ في العالم. ولكنھا بنت نظام الدفع فيھا على نظام من العلاوات تعطى لفريق العمل تحت ظروف معينة, وكانت أكثر من نصف تعويضات العامل تعطى له مباشرة حسب إنتاجية فريق عمله المكون من عشرين أو أربعين شخص اً. وقد اعتاد العمال في الفرق في نوكور بالحضور أبكر بنصف ساعة من بدء الدوام ليجھزوا الأدوات ويحضروا خط الإنتاج تماماً عند بدء الدوام. وقد قال أحد التنفيذيين في نوكور مرة: “لدينا أقوى عمال الفولاذ في العالم, نوظف خمسة, يعملون كما يعمل عشرة, وندفع لھم كما تدفعون لثمانية”.
أحد المدراء التنفيذيين في الشركات التي تحولت من الجيد إلى الأفضل قال بأن أفضل قرارات التوظيف التي اتخذھا كانت تأتي غالباً بتوظيف أشخاص لا يملكون خبرة في الصناعة أو في الأعمال. في أحد المرات وظفنا مديراً كان قد أسر مرتين خلال الحرب العالمية الثانية وھرب في المرتين. قلنا في أنفسنا أن أي شخص قادر على أن يفعل ذلك لن يواجه مشكلة في إدارة الأعمال.
الصرامة, ولكن ليس عدم الرحمة
أن تكون شركة عديمة الرحمة يعني أن تخصم من الراتب بشكل مستمر وعشوائي, وخاصة في الأوقات الصعبة, أو أن تطرد الأشخاص بشكل عشوائي بدون أي اعتبار مدروس. أن تكون صارمة يعني أن تصر على تطبيق المعايير المفروضة بعينھا في كل الأوقات وعلى كامل المستويات, وخاصة في مستوى الإدارة العليا. أن تكون صارمة وليست عديمة الرحمة, يعني أن الأشخاص الجيدون لن يقلقوا على مناصبھم ويمكن أن يركزوا بشكل كامل على عملھم.
في عام 1986 , بنك ويلز فارغو استحوذ على بنك كروكر وقرر أن يقتطع كلفة الاندماج من التكاليف الزائدة. لم يكن شيء غير عادي عند اندماج البنوك. على أية حال ما الذي كان غير اعتيادي بالنسبة لاندماج ھذين البنكين؟ لقد كان الطريقة التي أدار بھا بنك ويلز فارغو الاندماج, ولنكون أكثر دقة, لم تحاول ھذه الطريقة أن تجعل معظم إدارة كروكر تتبنى ثقافة ويلز فارغو.
فريق العمل في ويلز فارغو استنتج مسبقاً أن الأغلبية العظمى من المدراء في كروكر ھم أشخاص غير مناسبون للركوب في الحافلة. فقد كان الأشخاص في كروكر قد عاشوا فترة طويلة معتمدين على الطريقة القديمة الطراز في الثقافة المصرفية, حتى أن لھم طباخ خاص بھم, وقد كلفت قاعة العشاء الرخامية لديھم 500 ألف دولار, وتم إحضارھا من الصين. ثقافة بنك ويلز فارغو تشبه إلى حد كبير الثقافة الاسبارطية, فقد أوضحت لمدراء بنك كروكر:
” انظروا, ھذا ليس اندماج اً نظيرين متساويين, إنه استحواذ, لقد اشترينا فروعكم وزبائنكم”, وقد أنھى ويلز فارغو خدمة أغلب الفريق الإداري لبنك كروكر, 1600 إداري في كروكر أنھيت خدمتھم في يوم واحد, بينھم أغلب المدراء التنفيذيين في المستويات العليا.
وقد علق أحد التنفيذيين في بنك Wells Fargo قائلا : “إن الطريقة الوحيدة لتحصل على الإنتاج من الأشخاص
المنتجين ھي أن لا تثقلھم بالأشخاص الغير منتجين”.
ربما يبدو ھذا عديم الرحمة من الظاھر. ولكن الأدلة تثبت بأن متوسط القدرات في إدارة كروكر لم يكن بنفس مستوى متوسط القدرات في إدارة ويلز. وسوف يؤثر ذلك في ثقافة الأداء لدى الشركة. فإذا لم يكن في حسبان الشركة أن تتركھم في الحافلة على المدى البعيد, فلماذا تجعلھم يصعدون أصلاً؟ أحد المدراء التنفيذيين الكبار في الشركة أخبرنا:
“كلنا وافقنا على أن ھذا ھو استحواذ, وليس اندماج, ولم يكن لدينا النية في أن نغير طريقتنا في العمل. لقد قررنا أنه سيكون من الأفضل أن نفعلھا ببساطة في يوم واحد. لقد خططنا أن نعمل كما لو أننا نقول مثلا : أنت .. في الأمام, نحن آسفون .. لم نجد مكاناً لك بيننا, أو لديك مكانٌ بيننا. لم نكن نريد أن نفرض ثقافتنا على ميت طعن ألف طعنة”.
لن يعتبر صدقاً مع النفس أن تقوم الشركة بترك الأشخاص يعيشون بحيرة لشھور وسنوات, محتجزين وقتاً كان من الممكن أن يستخدموه في الانتقال لشيء آخر, ولن يستطيعوا أن ينجحوا في النھاية. لذلك ما قامت به يعتبر صرامة, وليس عدم رحمة.
كيف يمكن أن تصبح صارماً؟
لقد حصلنا على ثلاث مبادئ عملية من الأبحاث التي أجريناھا عن كيفية أن تكون صارماً بدلاً من أن تكون عديم الرحمة.
المبدأ العملي الأول: عند الشكّ, لا توظّف أحد اً, بل تابع البحث.”
أحد القوانين الثابتة في فيزياء الإدارة ھو “قانون باكارد” (سمي بذلك لأن تعلمناه في البداية من بحث سابق عن دافيد باكارد, الرئيس التنفيذي لشركة HP وھو ينص على: لا يمكن لشركة أن تنمي عائداتھا بثبات بشكل أسرع من قدرتھا على أن تصبح مكتفية من الأشخاص المناسبين لتحقيق النمو ونقلھا لتصبح شركة عظيمة. بمعنى آخر, إذا كانت نسبة النمو في العائدات الثابتة تتجاوز نسبة النمو في الأشخاص المناسبين, فأنت ببساطة لن – بالأحرى لن تستطيع أن – تبني شركة عظيمة.
ھؤلاء الذين بنوا شركات عظيمة فھموا أن جوھر النمو لأي شركة عظيمة ليس ھو سوق العمل, ولا التكنولوجيا, ولا المنافسة, ولا المنتجات. إنه شيء فوق ھذا كله: القدرة أن تحصل على كفايتك من الأشخاص المناسبين.
ھذا ذكرني بمقابلتنا مع والتر بروكارت, نائب رئيس الشركة في فترة التحول, عندما سألناه عن العوامل الخمس الأساسية التي قادت لتحول الشركة من الجيد إلى الأفضل, قال بروكارت: “أولاً الأشخاص, ثانياً الأشخاص, وثلاثاُ الأشخاص, وكذلك رابعاً وخامس اً. إن جزء كبير من تحولنا يعود إلى انضباطنا في اختيار الأشخاص المناسبين.”
المبدأ العملي الثاني: ” عندما تريد أن تجعل الأشخاص يتغيرون, تصرّف.”
في اللحظة التي تشعر فيھا بأنك بحاجة لأن تدير شخصاً بصرامة, فأنت قد قمت بخيار توظيف خاطئ له. إن الأشخاص المناسبين لا يحتاجون لمن يديرھم. ربما يحتاجون إلى إرشاد, تعليم, توجيه. ولكن ليس إلى إدارة صارمة. كل واحد منا عاش أو لاحظ السيناريو التالي, كان لدينا الشخص الخطأ في الحافلة, وكنا نعلم بذلك. ولكننا انتظرنا, وأجلنا, وحاولنا إيجاد البدائل, وأعطيناه فرصة ثالثة ورابعة, آملين بأن وضعه سيتحسن, واستثمرنا وقتنا في محاولة إدارة ھذا الشخص, وبنينا بدائل أخرى لتعويض عيوبه, وھكذا.. ولكن وضعه لم يتحسن. عندما نعود إلى البيت, نجد أننا بدأنا بالتفكير (أو الكلام مع زوجاتنا) حول ھذا الشخص. بل أسوأ من ذلك, كل الوقت وكل الطاقة التي أضعناھا في ھذا الشخص منعنا من تطوير وتحسين الأشخاص المناسبين. لقد واصلنا التعثر على طول الطريق حتى غادر ھذا الشخص من تلقاء نفسه (وھذا لمصلحتنا), أو أننا تصرفنا في النھاية (وھذا لمصلحتنا أيض اً). في ھذه الأثناء, سيقول الأشخاص المقربون لك: “ما الذي أخّرك إلى الآن؟”.
إن ترك الأشخاص الغير مناسبين يركبون الحافلة ظلم للأشخاص المناسبين, الذين يجدون أنفسھم بشكل حتمي يقومون بالتعويض عن نقائص الأشخاص الغير مناسبين. بل أسوأ من ذلك, يمكن أن يقود الأشخاص الجيدين لترك الشركة. إن المنتجين الأقوياء يكون المحفز الجوھري لھم ھو الإنتاج, والأداء. وعندما يروا أن جھودھم تضيع في حمل وزن زائد, سيصابون بالإحباط.
إن قادة الشركات التي تحولت لم يعملوا بأسلوب “جرب عدد كبير من الأشخاص واختر الموھوبين من بينھم” في الإدارة. وبدلاً من ذلك تبنوا وجھة النظر التالية: “دعنا نأخذ وقتنا منذ البداية. إذا فعلنا ذلك, عندھا يمكننا أن نفعل أي شيء, A+ في اختيار صارم للمستوى يمكننا أن نجربھم, يمكننا أن نبقيھم لفترة طويلة. أما إذا أخطأنا منذ البداية, عندھا سنواجه
مشكلة أننا لا نستطيع التخلي عنھم بدون التخلي عن عملنا”.
وهذا لا يعني طرد الأشخاص بشكل عشوائي, فعندما أصبح كولمان موكلر الرئيس التنفيذي في شركة جيليت, لم يبدأ باستخدام سياسة رمي الأشخاص بشكل عشوائي من نافذة الحافلة المتحركة. بدلاً من ذلك, أنفق حوالي 50 % من وقته خلال أول سنتين له في تنظيم الفريق الإداري, مبدلاً وناقلاً لثمانية وثلاثين شخصاً من أصل خمسين في المراكز العليا. قال موكلر: “كل دقيقة كرستھا في وضع الشخص المناسب في المكان المناسب تساوي أسابيع من العمل لاحقاً.”
آلان فرتزل في سيركوت سيتي أرسل لنا رسالة بعد قراءة النسخة المسبقة من ھذا الفصل, يقول فيھا:
إن وجھة النظر حول “وضع الأشخاص المناسبين في الحافلة” مقارنة مع الشركات الأخرى صحيحة مئة بالمئة. وھناك نقطة بديھية مھمة أيض اً, لقد أنفقت الكثير من الوقت في التفكير والاستشارة حول من سيجلس في ھذا المكان من الحافلة. لقد أسميتھا: “وضع الأوتاد المربعة في الحفر المربعة, والأوتاد الدائرية في الحفر الدائرية.” .. وبدلاً من طرد الأشخاص الشرفاء والقادرين على الإنتاج والذين لا ينتجون بشكل جيد, من الأفضل أن تحاول نقلھم مرة أو مرتين أو حتى ثلاث مرات إلى أماكن أخرى تجعل منھم فعّالين.
ولكن, متى نعرف أننا محقون بالحكم؟ ھناك سؤالان رئيسيان يمكن أن يساعدا.
أولاً, لو كنت على وشك أن تتخذ قراراً بالتوظيف من جديد (بدلاً من قرار “ھل يجب على ھذا الشخص أن يغادر أم لا”), فھل ستقوم بتوظيف ھذا الشخص مجدداً؟
ثانياً, إذا أخبرك ھذا الشخص بأنه سوف يغادر الشركة ليحصل على فرصة أفضل, ھل ستشعر بخيبة الأمل أو براحة البال؟
المبدأ العملي الثالث: ضع أفضل الأشخاص لديك في مواجھة أكبر الفرص. وليس في مواجھة أكبر المشكلات.
جو كولمان الرئيس التنفيذي لشركة فيليب موريس وضع الأسواق العالمية نصب عينه كأفضل فرصة أمام الشركة من أجل النمو بعيد المدى, على الرغم من حقيقة أن الشركة تستمد أقل من %1 من عائداتھا من الأسواق الخارجية.
فقام بسحب مديره التنفيذي المميز جورج ويزمان من إدارة العمل المحلي, وسلمه مسؤولية العمل على النطاق العالمي. في ھذا الوقت, كانت كمية العمل على النطاق العالمي لا تساوي شيء تقريباً, مكتب تصدير صغير, استثمارات قليلة في فينزويلا, أستراليا, وعمليات قليلة في كندا. وقد قال أحد زملاء جورج ويزمان ساخراً:
“عندما استلم جورج مسؤولية العمل الدولي, تساءل كثير من الأشخاص: فيما أخطأ جورج حتى تم وضعه في ھذا المجال؟”. أما جورج ويزمان فقد قال: “لم أكن أعلم ھل رميت إلى جانب الطريق, أسفل الدرج أو خارج النافذة؟. ھنا كنت أدير 99 % من الشركة وفي اليوم التالي أصبحت أدير 1% أو أقل.”
ورغم ذلك طبقاً لمجلة فوربز بعد عشرين عاماً, كان قرار كولمان في نقل ويزمان إلى أصغر جزء من العمل, كان يعتبر ضربة موفقة. أما ويزمان المنفتح والمتطور, كان الشخص الأكفأ لتطوير المبيعات في أوروبا, وقد قام بتطوير الاستثمارات على النطاق العالمي حتى شغلت الجزء الأكبر والأسرع نمواً في الشركة. في الواقع, تحت الأكثر مبيعاً في العالم قبل ثلاث سنوات Marlboro إدارة ويزمان, أصبحت مارلبورو من أن تصبح الأكثر مبيعاً في الولايات المتحدة.
ھناك أمر بديھي ھام يجب أن نلتزم به: عندما تقرر أن تتخلص من المشكلات, لا تقم بالتخلص من أفضل الأشخاص لديك. ھذا واحد من الأسرار القليلة للتحول.
ونختم هذه المقالة باقتباس عن ستيف جوبز الرئيس التنفيذي السابق لشركة آبل:
ليس من المنطق أن نقوم بتوظيف الأشخاص الأذكياء ونخبرهم بما عليهم فعله, نحن نوظف الأشخاص الأذكياء حتى يخبرونا ما علينا فعله.